Quem vai descascar o abacaxi?
Uma interpretação contemporânea do clássico de Oncken & Wass para gestores modernos
Baseado em: "Management Time: Who's Got the Monkey?" de William Oncken Jr. e Donald L. Wass (Harvard Business Review, 1974) | Atualizado com insights de Stephen R. Covey (HBR, 1999)
⏱ Tempo de leitura: 5 minutos | 📅 Setembro de 2026
Por que revisitamos este clássico hoje?
O artigo de Oncken e Wass, publicado em 1974, descreveu um problema que permanecem urgente mais de 50 anos depois. Mas o contexto mudou. Hoje temos mais canais de comunicação, mais demandas síncronas, mais pressão por resultados, e menos tolerância para ineficiência. O "abacaxi" não desapareceu, apenas se multiplicou.
Sexta-feira à noite. Um gestor moderno fecha o Outlook em desespero. Tem 47 e-mails não respondidos, 12 mensagens no Slack, 3 reuniões que vazaram para segunda-feira. Do lado de fora (ou em câmeras ligadas), quatro subordinados aguardam feedback. Alguns há uma semana.
Enquanto isso, na vida real, ou no que resta dela, esses subordinados estão presos esperando decisões do chefe. Eles não podem avançar. Não podem executar. Não podem crescer. Estão bloqueados.
A Questão Incômoda: Como é possível que o gestor esteja sempre ocupado enquanto seus subordinados estão sempre aguardando?
A resposta que Oncken e Wass deram em 1974 permanece válida: o gestor aceitou voluntariamente ser subordinado de seus próprios subordinados. E nós vamos interpretar por quê, como isso acontece, e o que fazer a respeito.
O "Abacaxi": A metáfora que explica tudo
Oncken usa "abacaxi" como metáfora para responsabilidade. Não é apenas um problema ou uma tarefa, é o ônus de pensar, decidir e agir sobre algo. Imagine: você está apressado pelo corredor. Um funcionário intercepta. "Temos um problema," ele diz. Você reconhece que sabe o bastante para se envolver, mas não o bastante para decidir agora. Então você diz: "Vou pensar e mais tarde lhe passo uma posição."
O que acabou de acontecer?
Antes: o problema estava com o funcionário (era seu abacaxi).
Depois: está com você (virou seu abacaxi).
Você não resolveu nada. Apenas aceitou a responsabilidade de resolver.
Nos anos 1970, essa transferência era mais lenta (conversas no corredor, ligações telefônicas, reuniões marcadas). Hoje é instantânea. Um e-mail, um Slack, uma conversa rápida no Teams ou outro similar, e pronto, o abacaxi mudou de mãos. Mas o mecanismo é idêntico.
O pior: ao aceitar, você assume duas obrigações que normalmente um subordinado tem com seu chefe:
O Resultado: Você se tornou subordinado do seu subordinado. Agora você trabalha para a pessoa que trabalha para você. E não há acordo de benefícios envolvido.
Mapeando seu tempo: Para onde ele está desaparecendo
Oncken e Wass identificam três categorias de tempo. Entender cada uma é o primeiro passo para recuperar o controle:
A maioria dos gestores consegue controlar (ou pelo menos reconhecer) tempo do chefe e sistema. Mas tempo autoimposto? Passa despercebido. Um e-mail que "leva só 5 minutos". Uma reunião que não deveria estar na sua agenda. Um abacaxi que "é rápido de resolver". Somados, viram horas. Dias. Carreiras perdidas.
O gestor não consegue nem começar a processar 60 abacaxis. Passa toda a semana em malabarismos. No fim, nenhum anda. Qual é o resultado?
Ciclo Vicioso: Quanto mais abacaxis você aceita, menos tempo discricionário tem. Quanto menos tempo discricionário, menos consegue desenvolver subordinados. Quanto menos os desenvolve, mais abacaxis continuam vindo. Infinite loop.
Como o abacaxi cresce: A dinâmica invisível
Vamos rastrear a trajetória de um único abacaxi em uma organização típica. Cada cenário pior que o anterior:
Cenário 1: A conversa no corredor (t=0 minutos)
João intercepta você no corredor: "Temos um problema." Você responde: "Vou pensar e volto."
Transferência: Abacaxi sai da mão de João → vai para sua mão.
Cenário 2: O follow-up doloroso (t=1 hora)João aparece na sua porta: "Como está indo?"
Realidade: Você ainda não pensou. Se sente culpado. O abacaxi está ficando maior. João está frustrado porque não progride.
Cenário 3: A resposta rntermediária (t=2 horas)Você envia e-mail com algumas diretrizes. João envia relatório bem feito em resposta.
Armadilha: Agora João espera seu feedback. Quem precisa fazer o próximo movimento? Você. Se não fizer rápido, receberá um e-mail de follow-up (supervisão do subordinado sobre o chefe).
Cenário 4: A paralisia (t=3 dias)O relatório fica parado na sua mesa por dias. João fica mais frustrado. Você se sente mais culpado.
Resultado: Nada avança. Tempo discricionário seu virou tempo imposto. E você ainda não resolveu o problema.Cenário 5: A multiplicação (t=1 semana)Multiplique esse cenário por 4 subordinados, 3 abacaxis cada um por dia, durante 5 dias. Agora você tem 60 abacaxis em paralelo.
O caos: Você não consegue concentrar em nenhum. Todos ficam parados. Todos os subordinados frustrados. Nenhuma entrega é realizada.
O que é novo desde 1974? A velocidade. Nos anos 70, esse ciclo era mais lento. Hoje, em uma organização digital, você consegue acumular 60 abacaxis em um dia de trabalho normal. O e-mail, Slack, Teams, WhatsApp, IA tudo conspira para acelerar a transferência de responsabilidade.
Os 5 níveis de iniciativa: O mapa de saída
Oncken identifica cinco graus de iniciativa que você pode exercitar. Essa é a chave para quebrar o ciclo. Iniciativa não é apenas "fazer coisas". É a capacidade de tomar a ação seguinte sem aguardar aprovação. Quanto maior seu nível de iniciativa, menos tempo você desperdiça aguardando (ou esperando que alguém aguarde por você).
- Aguardar ordens – Você espera o chefe dizer exatamente o que fazer. Controla zero. Apenas obedece. (Nível mais baixo)
- Perguntar o que fazer – Um passo acima, mas ainda passivo. Você precisa da aprovação antes de qualquer ação. Depende de resposta.
- Recomendar e implementar – Você faz uma proposta, implementa com aprovação, depois informa. Mais autonomia, mas depende de sinal verde.
- Agir e informar imediatamente – Você age por conta própria, mas mantém o chefe informado em tempo real. Menos fricção. Mais velocidade.
- Agir independentemente e relatar regularmente – O maior nível de autonomia. Você executa, relata resultados em acompanhamentos combinados (reunião semanal). (Nível mais alto)
A maior descoberta de Oncken: você não pode ter a mesma iniciativa que seu subordinado ao mesmo tempo. Se você age (Nível 4 ou 5), o subordinado aguarda (Nível 1 ou 2). Se o subordinado aguarda, você trabalha. É sempre um jogo de soma-zero (conceito da teoria dos jogos em que o total de ganhos e perdas entre os jogadores é sempre igual a zero no início). Mas a chave é trocar os papéis continuamente, você desenvolve a iniciativa do subordinado em pequenas doses, em áreas específicas.
Agora vem o insight brutal:
Um gestor profissional NUNCA deveria aceitar Níveis 1 e 2 de seus subordinados.
Se um subordinado chega com "qual é a solução?", você responde: "Você vai me trazer uma recomendação (Nível 3), vamos implementar juntos, ou você age e me avisa (Nível 4). Não vou resolver para você."
Essa é a linha que inverte o jogo.
Do lado oposto: você deve lutar por Níveis 3, 4 e 5 com seu chefe e o sistema. Quanto mais autonomia você consegue, menos tempo eles consomem de você.
A anatomia do resgate: Como devolver o abacaxi
Segunda-feira de manhã. Você decide agir. Chama seus subordinados para reuniões individuais formais (não conversa apressada no corredor). Objetivo: colocar o abacaxi na mesa e resolver, juntos, qual é a próxima ação e quem a executará. Cada reunião segue a mesma estrutura:
A Regra de Ouro (disse por você, em voz alta):
"Em nenhum momento, enquanto estiver ajudando você com este problema, ele será meu problema. No instante em que seu problema se torna meu, você não tem mais um problema. E não posso ajudar uma pessoa que não tem problema. Então vamos deixar claro: seu problema permanece seu."
A responsabilidade permanece: "Quando esta reunião acabar, o problema deixará esta sala exatamente como entrou, com você. Você é o dono. Eu sou o consultor."
A parceria nas ações: "Você pode pedir minha ajuda em qualquer horário agendado, e vamos decidir juntos qual é o próximo movimento. Qual é o seu nível de iniciativa para essa tarefa? Vamos ser específicos."
Isso parece simples. Mas exige coragem. Você vai se sentir como se estivesse sendo "duro" ou "passando a responsabilidade". Está certo. Você está. E é exatamente isso que deve fazer. Esse desconforto é sinal de que está funcionando.
Com essa abordagem, algo mágico acontece:
Não é preciso mais fechar a porta da sala. Os abacaxis param de aparecer de surpresa. Eles voltam, sim, mas agendados na sua agenda. Você controla o fluxo. Seus subordinados sabem quando você está disponível. Sua concentração não é mais pulverizada.
As 5 regras rígidas: O protocolo de descascar o abacaxi
Para manter o sistema funcionando, Oncken e Wass propõem cinco regras. Violações custam tempo discricionário.
1. Resolva ou delegue de uma vez: O abacaxi deve ser resolvido completamente ou entregue a outro funcionário. Sem soluções intermediárias ou "vou pensar mais". Caso contrário, você continua desperdiçando tempo em gestão de transição que nunca termina.
2. Controle a capacidade: Não sobrecarregue seus subordinados. O número de abacaxis em suas mãos deve estar abaixo da capacidade máxima que conseguem processar. Você não deve gastar mais de 15 minutos acompanhando um abacaxi que não está em sua mão.
3. Respeite o cronograma: Os abacaxis só são descascados em horário agendado. Você não procura abacaxis. Subordinados não o interceptam no corredor. Tudo marcado na agenda. Isso cria previsibilidade, respeita seu tempo, e sinaliza seriedade.
4. Descasque presencialmente: Abacaxi se descasca em reunião cara-a-cara ou por telefone. NUNCA por e-mail, Slack ou Teams. Por quê? No texto, o próximo movimento sempre fica para você. Você lê, pensa, precisa responder. Impasse garantido. Presença força resolução.
5. Deixe claro o próximo movimento
O subordinado sempre deve saber: (a) qual é sua próxima ação, (b) qual nível de iniciativa deve exercitar, (c) quando vocês se reúnem de novo. Isso pode ser revisto por consenso, mas nunca deve ficar vago ou com dono indefinido.
Essas regras parecem óbvias quando lidas. Mas são violadas constantemente. Por quê? Porque gestor moderno está sempre "apagando incêndio". Não tem tempo para estrutura. Exatamente o problema. Sem estrutura, fica cada vez mais tempo apagando incêndio e disperso. Com estrutura, fica cada vez mais tempo com foco.
A Transformação: O ganho de tempo discricionário
Quando você implementa essas práticas, três transformações ocorrem simultaneamente. Isso não é "cortar custos" ou "fazer mais com menos". É remodelar fundamentalmente como você trabalha.
O Efeito Multiplicador: Cada hora gasta em gestão estruturada de tempo se multiplica indefinidamente. Você não trabalha menos. Você trabalha diferente. Com mais impacto.
Covey, que atualizou o artigo original, chamou isso de "mentalidade de abundância". Gestores que acreditam que o sucesso de seus subordinados os fortalece (não os ameaça) naturalmente empoderam. Gestores que acreditam que recompensas são escassas seguram o poder. Qual você é?
A base invisível: O papel da confiança
Tudo isso só funciona se houver confiança genuína entre você e seus subordinados. Se o subordinado teme fracassar, ele nunca tomará iniciativa. Vai continuar passando abacaxis. Você criou uma cultura de medo involuntariamente. E não é sobre ser "duro", é sobre segurança psicológica. Se não houver, nada funciona.
Oncken não abordou confiança em detalhes. Covey sim. E com razão. Você pode ter as 5 regras perfeitamente implementadas, mas se um subordinado teme punição por erro honesto, ele vai continuar vindo pedir ajuda. Confiança é o fundamento invisível de tudo.
Como construir confiança genuína?
1. Garanta que é seguro cometer erros: Não puna fracassos honestos. Separe erro (aprendizado) de negligência (descaso). A primeira é crescimento. A segunda é disciplina. Mas mostre a diferença através de ações, não palavras.
2. Examine seus próprios motivos: Alguns gestores secretamente temem que empoderar subordinados os fará parecer menos necessários, menos fortes, mais vulneráveis. Esse medo é legítimo. Mas é também a raiz do problema. Cultive a segurança interior que te liberta disso.
3. Desenvolva habilidades ativamente: Não basta devolver o abacaxi. Você precisa investir tempo em ensinar as pessoas a descascá-lo. De início você perde tempo. Mas o economiza, exponencialmente, no longo prazo.
Gestores que vivem com integridade, de acordo com um sistema de valores baseado em princípios sólidos, são mais propensos a cultivar confiança genuína. Porque não precisam controlar. Já têm segurança interior. Por Stephen R. Covey (atualização do artigo)
Como começar: 3 ações para segunda-feira de manhã
Teoria é importante. Mas você não tem tempo para teoria. Aqui estão três ações práticas que mudam o jogo imediatamente:
Isso vai parecer desconfortável. Você vai se sentir como se estivesse "sendo duro" ou "passando a responsabilidade". Está certo. Você está. E é exatamente isso que deve fazer. Esse desconforto inicial é sinal de que está funcionando.
Não espere mudanças em uma semana. Seus subordinados estão acostumados a passar abacaxis. Vai levar tempo (semanas, possivelmente meses) para eles internalizarem autonomia e iniciativa. Mas será diferente desde o primeiro dia.
O abacaxi está em suas mãos
Oncken e Wass escreveram em 1974. Covey atualizou em 1999. Estamos em 2024. E o problema permanece. Por quê? Porque a dinâmica é atemporal. Gestores continuam aceitando abacaxis que não são seus. Continuam fechando portas às sextas-feiras. Continuam perdendo fins de semana. Continuam se perguntando por que estão tão ocupados enquanto seus subordinados estão ociosos.
O que mudou desde 1974 é a velocidade e a escala. Você consegue acumular 60 abacaxis em um dia agora, não em uma semana. Mas a solução permanece a mesma: clareza de responsabilidade, níveis de iniciativa estruturados, confiança mútua, e respeito pelo cronograma. Essas são timeless porque lidam com verdades humanas fundamentais sobre trabalho, poder e confiança. Mas agora você sabe o que está acontecendo. Você sabe por que tem falta de tempo. Você sabe exatamente como seu tempo desaparece. E, mais importante, você sabe como recuperá-lo.
A pergunta agora é simples: quantos abacaxis você vai devolver na próxima segunda-feira?
Porque cada um que você devolver, com clareza, confiança genuína e autonomia estruturada, não é apenas um abacaxi devolvido.
E sim, é um fim de semana com a família que você finalmente vai poder aproveitar.É uma hora discricionária conquistada. É um subordinado desenvolvido. É uma organização que funciona.
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